盛世德才獵頭顧問(wèn)分享：

當(dāng)我們放眼全球，尋覓一位管理大師就決策的話題做采訪的時(shí)候，我們和亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）取得了聯(lián)系。迄今為止，明茨伯格已經(jīng)就經(jīng)理工作、戰(zhàn)略制定和組織形式等主題發(fā)表了120篇論文、約10本專著。如今，他是加拿大麥吉爾大學(xué)（McGill University）的管理學(xué)教授，還是位于法國(guó)楓丹白露城的歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）的訪問(wèn)學(xué)者。

    他在早期的一本專著《經(jīng)理工作的性質(zhì)》(The Nature of Managerial Work）中闡述了經(jīng)理人的角色及特征，從此為自己樹立起實(shí)務(wù)型學(xué)者的聲望。盡管他自稱是一名"學(xué)者"，但他的絕大多數(shù)著作都是建立在對(duì)企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查研究基礎(chǔ)之上。

    在國(guó)際管理界，明茨伯格和另外一位管理大師湯姆·彼得斯（Tom Peters）一樣，對(duì)一些傳統(tǒng)的管理思想進(jìn)行猛烈的抨擊，雙雙成為管理界的"叛逆"。無(wú)論是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程的批評(píng)，還是對(duì)MBA課程的嚴(yán)厲抨擊，或是一個(gè)人獨(dú)自鼓吹日本管理的優(yōu)勢(shì)，明茨伯格都自然而然地成為倍受爭(zhēng)議的一方。

    下面，明茨伯格接受本刊專訪，就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何在決策中運(yùn)用好分析和直覺(jué)等話題侃侃而談：

    你在那項(xiàng)著名的關(guān)于經(jīng)理工作的研究中，提出了經(jīng)理人所扮演的三組角色-信息型、人際型和決策型。你是否曾經(jīng)改變過(guò)對(duì)這些管理角色的看法？

    沒(méi)有改變。我認(rèn)為，自30年前我提出這些角色以來(lái)，它們并未改變過(guò)，而且將來(lái)也不會(huì)。這些角色恰恰就是管理的基本。管理不是一門科學(xué)，而是一項(xiàng)基于實(shí)務(wù)的職業(yè)。你的問(wèn)題就好比是：父母與子女的關(guān)系有沒(méi)有隨著時(shí)光的流逝而發(fā)生變化？是的，會(huì)有所變化，但和一千年前的關(guān)系相比，許多相同的基本的東西迄今依然存在。所謂改變的只是我們表述它的能力。10年前我就寫過(guò)一篇文章，從不同角度對(duì)這些角色作了表述。

    我在那篇文章中寫道，經(jīng)理人在認(rèn)知、信息、人事和行動(dòng)等四個(gè)層面上開展工作。換句話說(shuō)，就是他們處理信息，影響別人，以及在他們管理項(xiàng)目時(shí)直接管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)。你可以用這四個(gè)層面來(lái)界定經(jīng)理人的角色。

    在你發(fā)現(xiàn)的經(jīng)理人的諸多角色和層面中，中國(guó)經(jīng)理人應(yīng)該更重視其中的一些角色和層面嗎？

    是的，也許他們應(yīng)該更多地學(xué)習(xí)如何發(fā)揮好行動(dòng)層面和信息層面，而不是人事層面上的角色。具有諷刺意味的是，美國(guó)的經(jīng)理人完全錯(cuò)誤地過(guò)分強(qiáng)調(diào)預(yù)算等信息層面，而在人事層面上，他們表現(xiàn)得越來(lái)越差勁。中國(guó)的經(jīng)理人在人事層面上并不落后于美國(guó)的經(jīng)理人。我認(rèn)為美國(guó)的經(jīng)理人正在失去對(duì)局面的控制，正在重新回到過(guò)分動(dòng)用直接干預(yù)權(quán)力的老路上去。

    談到信息層面，你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)經(jīng)理人的大部分權(quán)力來(lái)源于信息。隨著我們更深入地走進(jìn)信息時(shí)代，這個(gè)問(wèn)題難道不是正在變得更加復(fù)雜嗎？

    我認(rèn)為不會(huì)有變化，這是因?yàn)樵S多根本的信息需求始終未變。例如，一個(gè)人對(duì)另外一個(gè)人做何評(píng)價(jià)，或者某人怎樣才能懂得和政府官員打交道，這其中包含的許多信息，是不能簡(jiǎn)單地分解成二進(jìn)位制的數(shù)字存儲(chǔ)在電腦中的。今天的經(jīng)理人由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)電腦，已經(jīng)削弱了自己的能力。

    看起來(lái)你似乎頗為看重經(jīng)理工作的人際關(guān)系方面。

    是的，不僅僅是人際關(guān)系，還有他們之間的聯(lián)系以及他們要處理的事務(wù)。經(jīng)理人必須置身于基層，并且了解各種細(xì)節(jié)。這當(dāng)然不是說(shuō)要他們?nèi)ジ深A(yù)每一個(gè)人的工作，而是說(shuō)他們必須掌握基層正在發(fā)生的事情。舉個(gè)例子，如果他們經(jīng)營(yíng)零售業(yè)，就需要了解顧客在想什么，了解商店里生意的進(jìn)展情況。他們必須掌握細(xì)節(jié)，而這不是只坐在辦公室里查看數(shù)據(jù)所能做到的。

    "管理工作沒(méi)有科學(xué)可言"，這是你發(fā)表的眾多廣為人知的爭(zhēng)議性言論中的一句。但是在管理決策方面，難道沒(méi)有一套普遍適用的科學(xué)方法指導(dǎo)人們?nèi)ミM(jìn)行實(shí)踐嗎？

    你如果觀察經(jīng)理人的決策情形，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的做法就像英國(guó)首相托尼·布萊爾在伊拉克問(wèn)題上的決策一樣。首先他做出決策，然后引入科學(xué)和情報(bào)來(lái)證明決策的正確性。人們一直以來(lái)都是這樣行事。他們并沒(méi)有科學(xué)地做出決策，引入科學(xué)只是為了驗(yàn)證決策。

    那么，經(jīng)理人在扮演決策角色的時(shí)候，應(yīng)該如何恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮分析與直覺(jué)的作用呢？讓我們先從經(jīng)理人旨在策劃和實(shí)施變革的企業(yè)家角色談起。在這樣的決策角色中，經(jīng)理人應(yīng)該在哪里運(yùn)用分析，又在哪里運(yùn)用直覺(jué)？

    企業(yè)家角色的直覺(jué)色彩遠(yuǎn)多于分析色彩。我認(rèn)為，在制定決策之后對(duì)決策的論證，以及掌握決策前后的情形等方面，分析都會(huì)有用武之地。因此，分析是在決策之前和決策之后的階段亮相，而直覺(jué)則出現(xiàn)在實(shí)際的決策瞬間。

    你有沒(méi)有什么特別的決策流程可以推薦給經(jīng)理人，供他們?cè)谧鲋庇X(jué)決策的時(shí)候使用？

    沒(méi)有。顧名思義，直覺(jué)就是一種下意識(shí)的過(guò)程。