S&OP（銷售與運營規(guī)劃流程）已經引起企業(yè)高層的重視，原因顯而易見。這是一套企業(yè)級的規(guī)劃與決策系統(tǒng)流程，旨在平衡產品（或服務）的供求關系，并將日常運營活動與業(yè)務目標、運營規(guī)劃、財務規(guī)劃整合起來。S&OP的目的就是幫助企業(yè)高層就某個重要資源優(yōu)化配置的運營計劃達成共識，從而確保公司實現(xiàn)其績效目標。

S&OP的重要性不言而喻，可讓人難以理解的是,一些使用復雜財務規(guī)劃技術的企業(yè)居然依舊使用電子表格進行銷售與運營規(guī)劃。即便是樂于使用S&OP技術的企業(yè)，也有許多未曾考慮過如何將S&OP系統(tǒng)與財務規(guī)劃和預算流程整合起來。這種急于求成的心態(tài)往往會將整體的運營規(guī)劃割裂開來，達成錯誤的目標，甚至造成整體業(yè)務績效管理的失敗。

　　要實現(xiàn)有效的公司規(guī)劃，企業(yè)必須運用有效的綜合流程與技術實施傳統(tǒng)的BPM（業(yè)務績效管理），并對財務規(guī)劃所依據(jù)的運營活動和資源分配進行合理安排。

　　推動S&OP軟件發(fā)展的現(xiàn)實需求

　　S&OP的概念始現(xiàn)于制造與供應鏈流程，作用也僅僅是平衡供求關系。在此之后，由于企業(yè)意識到S&OP可以解決全球化所導致的復雜問題，并有效應對多變的客戶訂單、供應中斷、產品調整、新的銷售機遇所帶來的不確定性，S&OP得到了快速發(fā)展。市場上的產品種類不斷翻新，客戶希望企業(yè)反應迅速，能夠快速交付市場上的熱門產品，這一切都增強了銷售與運營規(guī)劃流程改進的動力。

　　如今，外部環(huán)境不斷變換，能夠擁有一個資源分配的靈活方法對企業(yè)來說如獲至寶。然而，許多管理者發(fā)現(xiàn)他們所在企業(yè)的BPM流程與系統(tǒng)并不能完全支撐起整體的運營規(guī)劃。解決該問題的一個折中辦法就是運用電子表格擴展BPM系統(tǒng)。但是，電子表格因問題太多而被詬�。核鼈儾⒉荒芟到y(tǒng)地顯示重要數(shù)據(jù)，用戶有可能會使用電子表格提供的過時數(shù)據(jù)來進行決策。

　　此外，電子表格無法全面反映企業(yè)在采購、制造、銷售與營銷以及財務職能等方面的供應

　　決策對業(yè)務的影響。如果使用電子表格進行銷售與運營規(guī)劃，公司的個體部門將會基于其自身對業(yè)務和市場的預測進行相關的規(guī)劃。例如，銷售部門根據(jù)當前渠道情況編制銷售收入預測，財務部門根據(jù)當年預算情況編制運營規(guī)劃，市場部門根據(jù)需求調節(jié)活動編制產品預測，而制造部門根據(jù)原料供應的預測編制生產計劃。不僅如此，每個部門制定的預測也將千差萬別。因此，企業(yè)高管很難將這些不同的規(guī)劃、假設和預測整合在一起，生成一個單一的公司級規(guī)劃。

　　編制可靠的財務規(guī)劃

　　在這種情況下，個體部門的規(guī)劃流程、指標和報告與公司整體的戰(zhàn)略、目標之間的關系并不明確，也不一致。事實上，不同職能部門的目標可能會水火不容，從而引發(fā)沖突，造成部門間關系緊張，并且影響了公司滿足客戶預期的能力。結果就是公司運營的低效，并極有可能造成對其他部門所編制規(guī)劃的不信任、無序的規(guī)劃變更（如在何人何時做了何種修訂方面缺乏透明度）、溝通缺陷，以及在如何應對某個問題時職能部門間缺少共識。

　　這種情況在那些推崇使用電子表格進行規(guī)劃的企業(yè)中司空見慣。相反，Ventana Research公司做的一項基準研究表明，高績效公司都在重新審視綜合業(yè)務規(guī)劃在實現(xiàn)更佳績效方面的重要作用。為了確保其財務規(guī)劃建立在可靠的基礎上，這些公司尤其重視銷售與運營規(guī)劃方面的問題。

　　S&OP從核心來講是一個總體規(guī)劃流程，如果做得好，就可以帶來豐厚的回報。我們的基準研究項目名稱為“銷售與運營規(guī)劃”，有470名專業(yè)人員參與了該研究。

　　根據(jù)廈門盛世德才獵頭顧問的研究，那些績效最優(yōu)的公司―每年在銷售收入、利潤率、庫存周轉、客戶滿意度方面都有最高增長率的公司―都在戰(zhàn)略層級上運用銷售與運營規(guī)劃。

    換言之，在這些公司，S&OP是一項由公司高層直接領導的綜合規(guī)劃活動，覆蓋了公司所有業(yè)務線、品牌、所有工廠、地區(qū)運營機構及產品線。在績效最優(yōu)的企業(yè)中，每月的銷售與運營規(guī)劃至少包括六個步驟：新產品推出規(guī)劃，共識需求規(guī)劃，供應與資源能力規(guī)劃，正式的需求、供應和能力評估，財務規(guī)劃調整，以及正式的管理層S&OP會議。

在五個方面運用****實踐

　  廈門盛世德才的基準研究發(fā)現(xiàn)了如何將S&OP與財務績效管理有效整合在一起的五個重要方面。

　　必須度量收益。我們試圖找出用戶從銷售和運營規(guī)劃中能夠獲得的收益，并確定企業(yè)是否會對這些收益進行度量。

　　　廈門盛世德才獵頭顧問發(fā)現(xiàn)，改進S&OP流程后可能取得的四項****收益是：更優(yōu)的客戶服務、更優(yōu)的庫存使用率、更優(yōu)的資產使用率，以及更優(yōu)的預算計劃。然而，只有18%的企業(yè)會對客戶服務進行評估，并將此作為 S&OP中的一項措施。更糟的是，只有11%的企業(yè)會度量庫存周轉率，8%的企業(yè)會度量資產使用率，并將此度量活動作為S&OP流程的一部分。雖然多數(shù)企業(yè)可能會在其他場合度量這些因素，但在其S&OP活動中通常都未能獲取這些數(shù)據(jù)。因此多數(shù)企業(yè)的S&OP流程缺少績效管理的重心。

　　IT資源的可獲取性并非企業(yè)S&OP流程改進的主要障礙，而是各自為政的績效規(guī)劃方法。在這種規(guī)劃中，多個業(yè)務職能規(guī)劃都是孤立進行的。Ventana Research最后得出結論：企業(yè)要想有效實現(xiàn)財務績效目標，財務部門需要與運營部門精誠合作，制定業(yè)務預測，否則財務部門設定的目標將會與運營部門設定的目標成南轅北轍之勢。

　　部門間的規(guī)劃取得一致的時刻，即是績效獲得改進的時刻。根據(jù)我們的研究，只有大約半數(shù)企業(yè)可以將各部門的規(guī)劃與公司整體的目標協(xié)調一致。我們還發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)使用S&OP調整其財務、銷售、營銷，及高層管理規(guī)劃時，換言之，當企業(yè)將S&OP規(guī)劃方法作為“記錄計劃”來使用，并據(jù)此編制其他規(guī)劃和預算時，相較于未能以S&OP為核心組織其規(guī)劃活動的公司，這些企業(yè)具有非常明顯的績效收益。

　　同理，在協(xié)調財務規(guī)劃與銷售和運營規(guī)劃方面做得好的企業(yè)，通常都會實現(xiàn)其目標。

　　Ventana的結論是，將銷售與運營規(guī)劃和財務規(guī)劃協(xié)調一致對于S&OP取得成功及整體績效目標的實現(xiàn)至關重要。如果財務與運營職能部門的規(guī)劃各自為政―并因此無法將收入、成本、庫存與資本規(guī)劃協(xié)調一致，企業(yè)將很難取得財務或公司績效管理目標。同時，企業(yè)實現(xiàn)收入、增長、利潤目標的能力也將飽受公司內部、投資者，以及外部股東的質疑。

　　管理層的支持和財務部門的參與都必不可少。我們的研究發(fā)現(xiàn)，財務部門和公司管理層的參與是決定企業(yè)能否提高其收入、利潤、客戶滿意度和預測準確性的第二個重要因素。有五分之二的企業(yè)其財務部門參與到S&OP的規(guī)劃中。而90%報告說銷售收入有明顯增長的企業(yè)，70%報告說總利潤有所增長的企業(yè)，56%報告說預測準確性得到提高的企業(yè)，以及76%報告說客戶滿意度有提高的企業(yè)，其財務部門都參與到了S&OP流程中。

　　Ventana還發(fā)現(xiàn)，銷售與運營規(guī)劃流程獲得CEO、總經理或CFO支持的企業(yè)取得的績效收益****。

　　流程改進一小步，收益提高一大步。銷售與運營規(guī)劃流程是否奏效的另一個決定性因素，就是企業(yè)是否會舉行正式的管理層S&OP會議。在績效最優(yōu)的企業(yè)，定期召開的管理層會議都會評估供求關系的平衡情況，跟蹤戰(zhàn)略舉措的進展，包括平衡記分卡或績效評估，分配行動項目，并制定后續(xù)的評估策略。

　　然而我們的基準研究發(fā)現(xiàn)，非常簡單的一些改進，例如將規(guī)劃與實際情況的對比報告納入到******別的S&OP匯報中，都可以帶來非常明顯的績效收益。而按月編制規(guī)劃的企業(yè)相較那些按季度或按年編制規(guī)劃的企業(yè)可以取得更優(yōu)的績效。

　　專用軟件才是****工具。 四個受訪企業(yè)中有三個告訴我們軟件是銷售與運營規(guī)劃的重要工具。一半以上（59%）參與調查的企業(yè)使用專用的S&OP軟件。而有大約四分之一（24%）的企業(yè)使用非專用軟件，例如ERP或業(yè)界****的SCM（供應鏈管理）系統(tǒng)。

　　績效較往年有****改善的企業(yè)很容易滿足于當前所使用的技術。它們的S&OP軟件包括了諸如工作流、行動項目分配、自動財務規(guī)劃調整、業(yè)務舉措跟蹤，以及管理層匯報與可見性等功能。

　　建立有效的業(yè)務規(guī)劃框架

　　有效的規(guī)劃流程必須可以貫徹于整個企業(yè)，跨越企業(yè)職能與部門的界限。但想要整合銷售渠道、需求預測、收入預期以及產品的規(guī)劃并非易事。如何利用好一切內外部可用信息，并據(jù)此進行規(guī)劃是運營管理所面臨的****挑戰(zhàn)。

　　也就是說，企業(yè)有能力將以供應鏈為中心的S&OP流程轉換為集成的經改進的業(yè)務規(guī)劃框架。為了實現(xiàn)這個目標，企業(yè)高管層必須找出并應對其缺乏遠見的規(guī)劃背后所隱藏的管理與流程挑戰(zhàn)。由于規(guī)劃是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的紐帶，改進S&OP流程將有效提高企業(yè)的績效。由于支持企業(yè)級銷售與運營規(guī)劃的技術在近些年來不斷得到改善，S&OP流程的改進，在今天較之以往更具可行性。

　　不但可選的S&OP軟件更為廣泛，軟件制造商如今提供的產品也更為成熟，功能也更豐富。最好的產品可以幫助企業(yè)建立編制規(guī)劃的可重復流程，同時支持進行某一特定部門的規(guī)劃。它們可以幫助一線決策者迅速響應突發(fā)事件，同時定期度量這些響應對公司實現(xiàn)中長期績效目標的影響。

　　當銷售與運營規(guī)劃成為整體BPM框架的組成部分時，它可以有效協(xié)調人員與流程，并將運營與目標緊密聯(lián)系起來。Ventana Research相信，如果使用了適當?shù)募夹g部署S&OP，S&OP除了可以整合單個業(yè)務部門的活動和資源，還可以幫助員工更快速、充分地應對不斷變化的客戶和市場需求。在采用任何新技術之前，企業(yè)必須評估其供應鏈、財務，以及業(yè)務智能系統(tǒng)，從而了解S&OP工具可以為上述這些方面帶來何種收益。

　　如果你要采購一套新的S&OP系統(tǒng)，一定要同時部署該系統(tǒng)和業(yè)務流程，確保它們可以為不同級別的管理層服務，并確保所有支持分析師都能夠訪問該系統(tǒng)。所采購的應用必須支持公司級視角和部門級視角。如果可能，將銷售與運營規(guī)劃系統(tǒng)與數(shù)據(jù)倉庫關聯(lián)起來，確保銷售與規(guī)劃系統(tǒng)和財務系統(tǒng)使用相同的數(shù)據(jù)倉庫。