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為什么要研究小企業(yè)的成長規(guī)律
大企業(yè)都是從小企業(yè)發(fā)展而來的。
大企業(yè)通常也具備很多小企業(yè)的本質特征。
當大企業(yè)剛剛進入一個新市場時，在這個市場中，它實質上就是小企業(yè)。例如，華為是國內大型電信設備制造商，但是當華為進入歐洲市場、北美市場，與思科、摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭競爭時，它就是典型的小企業(yè)。
當大企業(yè)剛開始一項新業(yè)務時，它實質上就是小企業(yè)。例如，聯(lián)想集團是大企業(yè)，但是當聯(lián)想剛剛進入手機行業(yè)時，聯(lián)想移動實質上就是一個小企業(yè)。
當大企業(yè)要與更強、更大的企業(yè)競爭時，它實質上就是小企業(yè)。有些企業(yè)從絕對的銷售收入上看是大企業(yè)，但在所在的行業(yè)內卻是小企業(yè)。
我發(fā)現(xiàn)這些小企業(yè)雖然很成功，但是內部的管理卻很混亂、各項制度都很不完善、經理團隊整體上很弱，不禁讓人懷疑它們是怎么取得成功的？難道成功很容易就能取得嗎？同時，這些企業(yè)在取得初步成功之后，幾乎都陷入了停滯期，有些甚至從此褪盡黑馬色彩、淪為平庸。其中緣由何在？
我們留意一下就會發(fā)現(xiàn)：大企業(yè)在開始新業(yè)務、開發(fā)新市場、推出新產品的時候，在經營上也會重復小企業(yè)的很多錯誤、在發(fā)展上也會經歷小企業(yè)成長的道路。
正因為小企業(yè)如此普遍，所以研究小企業(yè)獨特的成長規(guī)律和成功經驗就顯得特別重要了。
小企業(yè)的成功路線圖——試錯、突圍、轉型
與大企業(yè)相比，小企業(yè)的成功之道確實有獨特之處。大公司能夠在深度和廣度上吸引更多的投資、承擔更大的風險以及在未來堅持長期投入。大企業(yè)的戰(zhàn)略必須能夠發(fā)揮大企業(yè)的這些優(yōu)勢。小公司雖然資源少、人才缺乏，但是小企業(yè)動作敏捷、有創(chuàng)業(yè)精神、反映迅速以及效率較高。所以小企業(yè)的戰(zhàn)略也要發(fā)揮小企業(yè)的這些優(yōu)勢。
從縱向角度研究小企業(yè)成長過程中的歷史規(guī)律，我發(fā)現(xiàn)，所有成功的小企業(yè)的成長道路都可以分為三個階段，即：試錯階段、突圍階段和轉型階段。
萬事開頭難。幾乎所有的小企業(yè)在發(fā)展之初都會經歷一個試錯階段，雖然它們預先做了很多市場調研、商業(yè)規(guī)劃，但仍會有很多沒有預料到的、新的、重要的事情發(fā)生。絕大多數(shù)的小企業(yè)都是一路磕磕碰碰、不斷調整方向后，才發(fā)現(xiàn)一條發(fā)展的快車道，這就是小企業(yè)在初期不可避免的“試錯階段”。
試錯不是壞事。因為小企業(yè)需要在這個階段鍛造出一個有力的領導核心和一個具有高效執(zhí)行力的團隊。某些企業(yè)高開低走，“少時了了，大未必佳”。例如，四通公司。真正成功的企業(yè)是在試錯階段扎實基礎、低開高走、步步提高的。例如，聯(lián)想公司。
小企業(yè)能否順利地從試錯階段進入突圍階段，既需要外部機會的青睞；又需要企業(yè)領導人當機立斷地決策，在瞬息萬變的市場中，去尋找若隱若現(xiàn)的機會，再依靠試錯階段積累的團隊力量、創(chuàng)新能力和專注精神讓機會成為現(xiàn)實，使企業(yè)脫胎換骨、突圍而出。
小企業(yè)初次突圍成功之后能否及時轉型，這是企業(yè)能否長久維系繁榮的關鍵。企業(yè)要想轉型成功，關鍵要敢于、善于否定自己，小企業(yè)需要認識前期成功的偶然性。否則，必然會因為繼續(xù)追求高風險增長而導致組織失控。只有經歷了成功轉型的企業(yè)才會變得成熟，而且一般不會突然猝死。
這就是小企業(yè)的成功路線圖，小企業(yè)每完成一次成功路線圖，就變得更優(yōu)秀、更有能力、更有實力，那些能夠經歷多次成功路線圖的企業(yè)就會逐漸發(fā)展成為卓越企業(yè)。
三個階段的10個成功基因
從橫向角度研究小企業(yè)在三個不同階段的成功要素，我列出10個最關鍵的成功要素，我把它們稱為“成功基因”。值得深思的是：這10個成功基因既不是同等重要的，其重要性也不是一成不變的。一種成功基因并非越強越好，而是要和企業(yè)的階段相匹配，這才是最重要的。例如，當企業(yè)處于試錯階段時，如果過分強調管理規(guī)范，既沒必要，又會增加管理成本，還有阻礙企業(yè)嘗試、創(chuàng)新；當企業(yè)成長到一定階段后，強化企業(yè)文化建設以及弱化家族色彩對繼續(xù)成功就變得非常重要了。這正是體現(xiàn)小企業(yè)成長規(guī)律和經營特色的地方。
很多人對企業(yè)的經營管理抱有很多偏見。例如，企業(yè)要做詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃、不能“拍腦袋”；開始新業(yè)務之前，要做好調研，要“謀定而后動”；家族式企業(yè)應該兩權分離，把企業(yè)的經營權交給職業(yè)經理人；企業(yè)應該多在產品創(chuàng)新上下功夫，避免產品同質化；等等。
當然不能說這些看法是錯的，但為什么被稱為“偏見”呢？這是因為它們被絕對化了，以為所有企業(yè)、處于任何發(fā)展階段的企業(yè)都應該無條件地執(zhí)行這些教條，否則就錯了。真理和謬誤只差一步。對那些處于摸索階段的小企業(yè)來說，這些偏見的害處就更大了。
大企業(yè)的戰(zhàn)略思考應該是“圍棋型思維”，強調計算、計劃、細節(jié)和預判；而小企業(yè)的戰(zhàn)略思考應該是“麻將型思維”，強調速度、直覺和機會主義。成功的小企業(yè)在取得初次成功之前普遍只有粗線條的戰(zhàn)略，它們的成功不是前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃的結果，而是通過“試錯”試出來的。
敢賭才會贏，成功的小企業(yè)都是高明的“賭徒”。在機遇面前，它們不是“一慢二看三通過”，而是敢于在機遇還不成熟、自己也不是很有把握的時候出手，這是小企業(yè)能夠“突圍”的關鍵。
小企業(yè)普遍存在管理滯后的問題，它們在經營上的成功不是因為內部微觀管理水平高，而是因為它們在經營上做到了“一招鮮”，所以能在短期內“吃遍天”，從而突圍而出。企業(yè)并非待在家里練好內功才到市場上去博殺，在小企業(yè)的成長過程中，管理水平一直處于相對滯后的狀態(tài)，這種現(xiàn)象既普遍又正常，管理水平是伴隨著企業(yè)的成功而逐漸“跟”上來的。脫離企業(yè)規(guī)模和所處的發(fā)展階段，片面強調規(guī)范管理那就大錯特錯了。管理的本質是沒有最好的管理，只有最適用的管理。
資源的多寡在小企業(yè)的成功道路上沒有發(fā)揮決定性的作用。成功的小企業(yè)幾乎都飽受資源短缺的困擾，但是它們善于整合資源的能力使它們仍然能把握住市場機遇。這是成功的小企業(yè)與平庸的小企業(yè)的分水嶺。諷刺的是，很多小企業(yè)在成功之后卻高估了資源的作用，輕視企業(yè)能力的培養(yǎng)。因為自己的資源多，就制定過于雄心勃勃的戰(zhàn)略，它們忘了自己當初是怎么贏的，忘了整合資源比擁有資源更重要。
幾乎所有的小企業(yè)都有家族式或類家族式的管理核心，家族企業(yè)沒有錯，更沒有原罪。小企業(yè)在初期都有很強烈的家族色彩，這是無法回避的，這有其內在的必然性和合理性。但是成功的小企業(yè)都能隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸減弱家族色彩。
所有小企業(yè)的成功都不是依靠所謂的職業(yè)經理人取得的。小企業(yè)初步成功之后，開始引進職業(yè)經理人，這些職業(yè)經理人在企業(yè)繼續(xù)成功的道路上發(fā)揮的作用非常有限。企業(yè)的經營管理仍然依靠創(chuàng)業(yè)者和最初的管理團隊，企業(yè)第一代主要領導人的地位和作用在相當長的時間內都不會改變，所謂的“兩權分離”將是一個漫長的過程，在短期內立即實施，沒必要也不會成功。職業(yè)經理人發(fā)揮作用的****時期，不是“打天下”時期，而是“坐天下”時期，這個時期恰好需要他們的專業(yè)化技能。而且，職業(yè)經理人階層在我國還不成熟，甚至比企業(yè)家階層更不成熟，在這樣的背景下過分強調“兩權分離”還不合時宜。
企業(yè)的成功有賴于經營上的創(chuàng)新，形成經營差別化優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是小企業(yè)把握市場機會、打破產品同質化僵局的關鍵。相比之下，產品差別化優(yōu)勢的作用要小得多，即使是那些在產品上有明顯差別化優(yōu)勢的企業(yè)，更多地也是依靠經營上的差別化優(yōu)勢取勝的。企業(yè)只有建立經營差別化優(yōu)勢，才能“固化”產品差別化優(yōu)勢；在沒有產品差別化優(yōu)勢的情況下，經營差別化優(yōu)勢就更加重要了。經營差別化是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的常用路徑。
我們還可以發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)在經營上的創(chuàng)新，基本不是這些企業(yè)的原創(chuàng)，而是它們創(chuàng)造性地把其他行業(yè)的成功經驗率先引入到本行業(yè)中來，從而使本企業(yè)做到了“一招鮮”，這種創(chuàng)新發(fā)揮了巨大威力，與原創(chuàng)沒有太大差別。
我希望我在本書中揭示的小企業(yè)成長的發(fā)展規(guī)律，能夠有助于更多的小企業(yè)少受偏見之害，更加自信地走向大成功。 |
